Inledning

Jag lärde känna Håkan när han gick Gestaltakademins organisationsprogram 2006-2010. Både som handledare tillsammans med Jeanette Olsson de första kursåren och som pedagogisk ledare för O 21 S – som var Håkans grupp – tillsammans med Jeanette det sista kursåret 2009-2010. Kursåret var i samarbete med University of Derby ett mastersår Independent Studies.
Jag minns Håkans reflektioner från genusmodulen. Modulen var experimentell och fantastisk!

Håkans reflektioner var konkreta och uppriktiga. Jag tänker, när jag minns hans reflektioner, att Håkan är en person som ”står med fötterna på jorden, har huvudet i himmelen och händerna i verkligheten”, en utsaga myntad av en av Gestaltakademins grundare Lars Norberg.
Sådan är Håkan som människa. I avhandlingen är han också detta som forskare.

Ulf Grundel

När jag fick Håkans avhandling bläddrade jag på stående fot i den. Utvecklingsförmåga. En relationell process mellan ledning och arbetarkollektiv. Vilken spännande titel! Jag skummade forskningsprocessen och fångades av den komplexitet som präglade hans doktorandarbete. Relationer mellan ledning och arbetarkollektiv. Håkan hade gett sig in i ett spänningsfält som kräver både kompetens och mod att hantera. Håkan var rätt person för detta! Det förstod jag när jag läste hans diskussion Relationens betydelse för utvecklingsförmåga.
Jag lärde känna Håkan när han gick Gestaltakademins organisationsprogram 2006-2010. Både som handledare tillsammans med Jeanette Olsson de första kursåren och som pedagogisk ledare för O 21 S – som var Håkans grupp – tillsammans med Jeanette det sista kursåret 2009-2010. Kursåret var i samarbete med University of Derby ett mastersår Independent Studies. 
Jag minns Håkans reflektioner från genusmodulen. Modulen var experimentell och fantastisk! Håkans reflektioner var konkreta och uppriktiga. Jag tänker, när jag minns hans reflektioner, att Håkan är en person som ”står med fötterna på jorden, har huvudet i himmelen och händerna i verkligheten”, en utsaga myntad av en av Gestaltakademins grundare Lars Norberg. Sådan är Håkan som människa. I avhandlingen är han också detta som forskare.

Jag frågar Håkan vad han minns från genusmodulen.

Som arbetare kunde jag identifiera mig med maktstrukturerna och hur de tillämpades. Jag kände igen mig i mekanismerna. I utsattheten. Att bli lyssnad till men inte hörd. Att möta härskartekniker och uppleva hur de utövades. Efter den modulen kunde jag engagera mig för jämställda relationer mellan kvinnor och män på ett annat sätt än tidigare. Samtidigt upplever jag att klassperspektivet har satts på undantag. Det är svårt att prata om klass. Det är ingen bra strategi att ställa klass mot genus som det lätt kan uppfattas att man gör när man tar upp den frågan i samband med att genus diskuteras.

Jag påminner om att Jeanette var banbrytande i sin forskning kring gestalt och intersektionalitet. Hon lyfte de relationella maktstrukturernas släktskap oavsett vilka sociala kategorier man relaterade till och utvecklade gestaltteoretiska tillämpningar för att hantera dem. För tidigt bortgången 2011, bara något år innan hon skulle lägga fram sin avhandling i ämnet, har vi gått en spännande utveckling förlorad i Gestaltakademin. För henne hängde klass och genus ihop.

Alla våra teorier och tillämpningar hänger ihop, säger Håkan. Han påminner om systemteorin som präglade master-årets praktik. Lars Marmgrens inledande workshop det kursåret med avstamp i påståendet att ”alla system är perfekta” relaterar han ännu idag till. System anpassar sig till sina sammanhang. Överlevnad och utveckling styr oavsett effekt. System har inga värderingar. System styrs av bästa möjliga anpassning oavsett.
Det sista kursåret som helhet upplevde Håkan som ett konstant tränande som coach med utgångspunkt från gestaltmetodiken.
Jag utvecklade mitt sätt att vara. Inte bara på jobbet utan också privat. Att inte värdera utan att i stället undersöka det som dyker upp. Att öppna upp och låta det andra ta plats. Nya modeller utvecklas och en ny helhet formas med stöd av gestalt. Att samtala är att bygga vidare, säger Håkan.

Din empiri är dialogisk, säger jag till Håkan. Det är en njutning att läsa den! Den är levande och fet. När jag läste den var det som att ta del av en direktsändning! Jag upplevde att jag befann mig mitt i sammanhanget. Jag hörde röster. Jag såg deltagares miner och gester. Empirin talade med mig! Den fick mig att tänka och fundera. Den fick mig att vilja kliva in i processen och ställa frågor. Och det tycktes som empirin hörde mina frågor. De besvarades. Empirin är dialogisk! Om du beskriver vad du menar med en relationell process? 

Allt vi gör och skapar gör vi med stöd av relation, säger Håkan, men vi uppmärksammar som regel inte relationen. Vi lägger fokus på ledarskapsteorier och ledarskapsmodeller. Modeller polariserar, tar över och tar bort relationen, t.ex. lean. Vi måste uppmärksamma hur vi förhåller oss till varandra bortom teorier och modeller, hur vi samskapar och underlättar förändring och utveckling. Vi gör saker tillsammans. Vi måste uppmärksamma relation!

Hur är det på företaget med relation? Du är chef för företagets uppdragsutbildning. Du har forskat på din egen praktik. Det måste ha varit fullt med utmaningar! Vad har varit den största?

Jag undersökte relationen chefer-arbetare på en produktionsavdelning. På den arbetsplatsen har jag inte arbetat trots att jag har arbetat i företaget i mer än 20 år. Jag kan språket, kulturen och företagets historia. Jag kan sätta mig i matsalen och prata med folk. Jag har arbetat som operatör i ungefär 15 år och trots allt varit chef i åtta, nio år. Jag förstår vad både arbetare och chefer pratar om. Det ger fördelar. Utmaningen är att undvika snabba slutsatser, svarade Håkan.
Men den stora utmaningen är att komma in i den egna organisationen och forska, fortsatte Håkan. Jag blev ifrågasatt. Jag sa till avdelningen att jag ville forska med den. Jag ville vara med medarbetarna och bidra till utveckling. Jag refererade till min master som en förstudie till avhandlingen. I den beskrev jag det jag kallade för muren mellan chefer och arbetarkollektivet. Jag fick veta att det inte längre fanns någon mur på avdelningen. Den hade funnits men var borta. Så min avhandling fokuserar på processen; hur det gick till att riva muren.

Metodkapitlet ger en mycket bra inblick hur det gick till, sa jag. Du tar stöd av Kirkegaards dikt Till eftertanke när du berättar om hur du gjorde. Fantastiskt!

Om jag vill lyckas med att föra en
människa mot ett bestämt mål måste jag
först finna henne där hon är och börja just där.
Den som inte kan det lurar sig själv när
hon tror hon kan hjälpa andra.
För att hjälpa någon måste jag visserligen
förstå mer än vad han gör men först och
främst förstå det han förstår.
Om jag inte kan det så hjälper det inte att
jag kan mer och vet mer.
Vill jag ändå visa hur mycket jag kan så
beror det på att jag är fåfäng och
högmodig och egentligen vill bli beundrad
av den andre i stället för att hjälpa honom.
All äkta hjälpsamhet börjar med
ödmjukhet inför den jag vill hjälpa och
därmed måste jag förstå att detta med att
hjälpa inte är att vilja härska utan att vilja tjäna.
Kan jag inte detta så kan jag heller inte hjälpa.

Hur kommer det sig att Kirkegaard inspirerade dig?, frågar jag Håkan.

Det är en fantastisk dikt! Jag läste den för första gången i mitt liv under andra året av O-programmet av gestaltutbildningen. Vi hade Margareta Berggren och Lasse Övling som pedagogiska ledare. Vi höll till på Älvkarleö. Dikten var inramad och satt på väggen i matsalen. Jag läste den om och om igen varje gång jag besökte Älvkarleö. Dikten landade i mig. Jag kände igen mitt sätt att arbeta i den. ”Så här har jag jobbat hela mitt liv”, tänkte jag. Först måste man förstå den man arbetar med. Och inte bara förstå utan framför allt förstå hur den man arbetar med förstår. Inte vara en besserwisser utan förstå att det är viktigt att lyssna och ta den man lyssnar på med allvar. Det finns något väldigt vackert i dikten, något som är kärnfullt och som beskriver hur man bör möta andra. Dikten handlar om relation. Det går inte att undvika att påverkas när man läser den.
Under fältarbetet lutade vi oss gemensamt – forskare och praktiker – mot Kirkegaard och utvecklade en jargong i processen med stöd av honom, fortsatte Håkan. Vi kunde säga: ”nu får vi slänga in lite Kirkegaard” när det tog stopp, när det inte hände något. ”Vi får gå ut och fråga, undersöka.” 
Gick det för sakta drog vi i bromsen och lät det gå ännu saktare. Det kändes som att vi tillsammans utmanade den rådande kulturen där allt förväntas gå väldigt snabbt. På företaget har man inte tid. Det ska gå fort. När det går fort bygger man in frustration i processen. Jag använde inte bara Kirkegaard. En annan uppskattad och praktiskt användbar teori var energicykeln. Jag satte teori på processen, deltagarna gjorde jobbet. Om du ska placera några på piedestal så är det deltagarna, inte mig, sa Håkan.

Håkan må ha rätt i att det var deltagarna som gjorde jobbet men det var han som skapade förutsättningarna. Han behöver ingen piedestal för detta men hans briljanta ledarskap behöver framhållas.
Jag sa till Håkan att det är viktigt att uppmärksamma hur de utmaningar vi upplever i nuet är relaterade till det förflutna. Hur viktigt det är att uppmärksamma sambandet, t.ex. genom att ta stöd av en 200 år gammal dikt.
Är detta något du reflekterat över?

Jag fick arbeta hårt för att få med Kirkegaard, svarade Håkan. Men också för andra saker. Avhandlingen utmanar på flera plan både på KTH och på företaget. Det är ett utmanade case. Det är en monografi på svenska t.ex. I den akademiska miljön fanns det en förväntan på att jag skulle skriva på engelska och att det skulle vara en sammanläggningsavhandling. Jag ville skriva så att mina deltagare skulle kunna läsa den. Kirkegaard vägledde mig. Därför blev det som det blev. Jag vill gärna lyfta fram mina handledare för att de var öppna inför mina val.

Jag tänker på de sammanhang vi möter i våra uppdrag som konsulter och forskare, sa jag till Håkan. T.ex. de motsättningar mellan ledning och arbetare som är en central företeelse i din avhandling så väl skildrade. Ända sedan industrialismen tog sina första steg i början av 1800-talet som epok har motsättningar mellan ledning och arbetare stått överst på arbetslivets dagordning.
Är din avhandling ett svar på frågan hur motsättningarna kan lösas upp så att ledning och arbetarkollektiv möter varandra jämbördigt?

Oavsett roller och uppdrag i en organisation måste vi möta varandra, svarar Håkan. Vi ska intressera oss för varandra för att förstå både vårt eget sätt att tänka och den andres. Chefer och ledare ska ge sig ut i verksamheten för att möta sina medarbetare med sina uppfattningar om hur man bör agera på arbetsplatsen. Och medarbetare behöver söka upp cheferna för att klargöra sina uppfattningar. På avdelningen där studien bedrevs tog cheferna initiativ till att diskutera struktur och regler för vad de menade var viktigt för att det skulle bli en bra arbetsplats. Medarbetarna svarade an. Cheferna agerade på avvikelser. Det gjorde också medarbetare eftersom de var med i samtalet från början. Var man utanför strukturen diskuterades detta. Då behövde man återvända. Om man inte återvände så hände det att dispyten ledde till att anställningen avslutades.
Studien visar hur detta gav de som var innanför kraft att förhålla sig till det som var bra och nödvändigt. Vi är inte duktiga generellt på arbetsplatser med detta, i alla fall inte på de jag har varit. Vi låter sådant passera som inte bör ske. Otydligt ledarskap är ett stort problem. Ett tydligt ledarskap, som upprätthåller och kommunicera gränser och som uppmuntrar vad som sker inom ramen, stödjer jämbördighet. Det är att agera gestaltiskt! Man letar inte efter syndabockar. Man vill inte bestraffa folk. Man vill ha en dialog med dom. Medarbetare måste uppleva att de har ett inflytande över sin arbetssituation, även när det har gått snett.
Det finns fler exempel på detta i min empiri. Inflytande över sin arbetssituation är den viktigaste möjliggöraren för att åstadkomma en positiv förändring. Det måste man alltid komma ihåg.

Taylorismen begränsar inflytande, sa jag. Den har sina rötter i tid mer än 100 år tillbaka. Trots motstånd och kritik genom decennier lever den ännu kvar som tillämpning även om det sker med stöd av nya och moderniserade begrepp. I din avhandling är du kritisk till taylorismen även om du också nyanserar dig. Kurt Lewin, som vi känner väl från vår gestaltbaserade organisationsutbildning, var en framträdande kritiker som redan när Taylor lanserade sin teori ifrågasatte den. Han menade att arbetet måste ha ett högre värde i sig än fokus på tid och effektivitet.
Vad tänker du om kraften i kritiken mot taylorismen? Att taylorismen fortfarande efter mer än 100 år tycks vara en bärande idé kring hur vi ska organisera arbetet? Vad krävs för att vi en gång för alla ska kunna lägga taylorismen på hyllan?

Ett problem kan ju vara att de som sitter på makten gillar Taylor, svarar Håkan. Kanske tycker de om den kontroll det medför att styra och ställa, det handlar om nedärvda normer. Det är ett sätt att tänka som sitter djupt. Men det handlar inte bara om de som har makt. Det finns i systemet. Om man ska kunna lägga taylorismen på hyllan måste man fokusera relationen, hur vi förhåller oss till varandra. Då måste också medarbetare kliva fram och ta sitt ansvar, inte underordna sig.

I din avhandling relaterar du till några av de gestaltbaserade teorierna och tillämpningarna från Gestaltakademins organisationsutbildning, bl.a. erfarenhetscykeln.
Kan man påstå att de gestaltbaserade teorierna och tillämpningarna är ett sätt att möta taylorismen? frågade jag Håkan. I så fall på vilket sätt?

Ja, men det krävs mer än så. Jag menar att man också måste arbeta med hur man organiserar en arbetsplats. Att bygga hierarkier och byråkratiska pyramider är roten till det onda. Man måste ändra på strukturerna också för att kunna tillämpa gestalt. Behåller man strukturerna når man inte framgång med gestalt. Den rådande organisationen måste utmanas!

I din avhandling lyfter du fram din bakgrund som industriarbetare och arbetarens upplevelse av hur det är att befinna sig i ett konstant underläge i förhållande till strukturen företaget och ledningen; att inte bli lyssnad till, att inte bli involverad och att inte bli respekterad, säger jag. Du beskriver också hur arbetarna – arbetarkollektivet – utvecklar och tillämpar en kompensatorisk strategi som ger fördelar för dom på bekostnad av företaget och ledningen. Arbetarkollektivet lurar företaget för att ledningen inte intresserar sig för arbetarnas villkor och förutsättningar att göra ett bra jobb. Priset för arbetaren är en total anpassning till kollektivets regler och styrning. Arbetaren är utsatt för ett dubbelt tryck. Såväl från företaget och ledningen som från arbetarkollektivet att underordna sig det dysfunktionella systemet. Jag tänker att det är som att sitta i ett socialt skruvstäd: Att möta krafter på anpassning från två diametralt motsatta håll.
Om du skulle sätta egna ord på upplevelsen? Hur är det att befinna sig i ett socialt skruvstäd? Och har du med din avhandling kommit ur det?

Herre gud! Det är jobbigt! Hur man än gör så blir det fel. Man tappar bort sig själv, det man själv står för. I min avhandling sätter jag ord på vad som händer. Jag tycker att det är viktigt att lyfta fram den här problematiken och presentera alternativ. Det finns alltid ett alternativ till att presentera och implementera färdiga lösningar. Fråga de som jobbar på en arbetsplats hur kan det bli bättre. Hur svårt är det? Bryt ner byråkratiska och hierarkiska system. Min avhandling handlar om hur man kan göra, säger Håkan.

I avhandlingen är du både deltagare, betraktare och forskningsledare. Du går in och ut i olika situationer och roller, emellanåt integrerar du skickligt mellan rollerna. Jag tänker framför allt på när du går i dialog med arbetarkollektivet. Du sätter ditt förtroende på spel. Du speglar både företaget, ledningen, dig själv och arbetarkollektivet. Det är aktionsforskarens stora möjlighet att röra sig bland aktörerna över hela fältet men också forskarens största risk. Jag tänker att detta är något som vi gestaltutbildade kan lära oss något av.
Man måste ha en väl kalibrerad relationell kompass för att kunna göra som du gör. Vad kännetecknar din?, frågar jag Håkan.

Jag strävar efter att reflektera över hur jag både går med och mot, när jag går med och när jag går mot. Det gör jag genom att uppmärksamma min närvaro, vara medveten över mig själv och de valmöjligheter jag har. Jag försöker tänka efter och reflekterar innan jag tar ställning. Att vara reflekterande är något man får träna på när man går en fyra år lång utbildning i Gestaltakademin. Kompassen är närvaro.

Du har forskat i en särpräglad teknisk miljö. Kunskapen om tekniska processer är exceptionellt hög. Du kommer in som forskare i sammanhanget med också en särpräglat hög kompetens om sociala processer. Det är lätt som extern humanvetare inspirerad av Kurt Lewins fältteori – som jag är – om man inte har den tekniska kompetensen att utgå från att man talar samma språk när man använder begrepp som processer, gruppdynamik, krafter, equilibrium… Det finns skillnader trots att orden är desamma.
Vad är ditt råd till oss gestaltpraktiker – humanvetare – som söker projekt och uppdragsgivare i den industriella miljön? Hur ska vi kalibrera vårt språk? Kanske något att tänka på för alla oavsett vilken sektor i samhället eller bransch vi närmar oss?

Jag tror att det gäller att fokusera och förstå hur man tänker process när man är inne i en aktivitet. Det är lätt att tappa bort detta när aktiviteten sätts främst. Det gäller att dela med sig av hur man förstår. Att prata om systemnivåerna individ-grupp-organisation till exempel. Begreppet ”grupp” förstår de flesta men sambandet till individ och organisation är inte självklart för alla. Man måste förklara hur man tänker. Man får läsa på ordentligt. Men det finns en fallgrop och det är att man är frälst, övertygad om att det egna tänkandet är det rätta. Man måste lyssna på hur andra tänker.

Det är dags att runda av vårt samtal, Håkan! Det har varit ett nöje att läsa din avhandling! Så intressant! Jag hoppas att pedagogiska ledare på Gestaltakademins organisationsprogram och förändringsledarprogram inser vilken guldgruva din avhandling är och bjuder in dig som handledare och lärare till programmen! Du bidrar till att ta gestaltteorins tillämpningar till nya höjder!

En sista fråga, det är nu snart ett halvt år sedan du höll din doktorandföreläsning.
Vilken känsla uppstår i dig när du nu med lite perspektiv bläddrar och läser i den? Vad är du stolt över?

Nu är du inne på min ömmaste punkt. Jag vet inte. Men om jag försöker… Den är lättläst, rolig att läsa, som en novell och den är en bra bladvändare. Det är jag stolt över! De jag träffade i organisationen kan läsa den samtidigt som den också har en akademisk höjd. Det gör mig stolt! 

Ulf Grundel

Läs hela Håkan Nilssons avhandling här!